以下文章來源于御風(fēng)而行 ,作者潘誠
每有危機,活下來的未必是最強大的物種,恰是能不斷調(diào)整自己,適應(yīng)變化的物種。疫情突至,千萬民營企業(yè)損失慘重。恐慌和急躁,都于事無補。如何成為打不S的小強,絕地突圍,唯有直面現(xiàn)實,系統(tǒng)思考,標(biāo)本兼治。結(jié)合多年心得,針對當(dāng)下形勢,特提出民企困境自救六大對策,供大家參考。
對策一:原地冬眠
本次疫情,直接經(jīng)濟影響,就是大面積工廠停工,商場歇業(yè),交通中斷。仔細(xì)審視很多處于休克停擺的企業(yè),發(fā)現(xiàn)并無太多可操作空間。若硬要勉強開工,除高昂的成本壓力,更有難以預(yù)料的人身安全風(fēng)險。若改行另謀出路,現(xiàn)實條件并不具備。如加工制造業(yè),廠房設(shè)備無法動遷改造,老板和員工,缺乏其他領(lǐng)域的技術(shù)、能力和資源。如酒店餐飲服務(wù),營業(yè)場所硬件設(shè)備,不能另做他用。好比戶外的樹木,不可能隨季節(jié)變化而挪動位置,只能選擇原地忍受,用冬眠的姿態(tài)減少消耗,等待春暖花開時,再復(fù)蘇生機。
頑強的活著,不死就是硬道理
自然有節(jié)氣,經(jīng)濟有周期。春種秋收,夏貯冬藏。這種按兵不動之策,是一種順應(yīng)自然的“不是辦法的辦法“。算不上高明,但務(wù)實高效。它不等于破產(chǎn)放棄,而是不做無意義的消耗,現(xiàn)在不做,將來再做。也不是完全被動的消極等待,照樣可以積極有為。
一、盡一切可能,減少支出,收縮經(jīng)營,不花錢少虧錢,一動不如一靜,最大限度提高自身耐受能力,拼的是”剩者為王“。
二、強化內(nèi)功,優(yōu)化體系,為開工做各項準(zhǔn)備。淡季好練兵,加強團隊學(xué)習(xí)是重點。
三、保持與客戶和供應(yīng)鏈伙伴的密切聯(lián)系,生意暫時不做,但溝通不能停止。
對企業(yè)家的考驗,主要在抗壓的心理準(zhǔn)備。如果缺乏忍耐力,遇到困難沉不住氣,盲目動作,急于求成,于事無益,更有可能加速企業(yè)衰竭。
對策二:局部整容
近日,裁員話題被廣泛關(guān)注。2月6日,成立13年的知名IT培訓(xùn)機構(gòu)”兄弟連教育“,北京校區(qū)停止招生,員工全部遣散;2月9日,北京“K歌之王“宣布解除全部員工合同;2月10日,新潮傳媒復(fù)工第一天,宣布裁員500人。大疫當(dāng)前,撐不住的企業(yè),裁員和降薪,是必然而無奈之舉。
減員增效,收縮戰(zhàn)線,控制成本,丟車保帥,斷臂求生,正是局部整容對策的基本要義。適合有一定規(guī)模、產(chǎn)品豐富、結(jié)構(gòu)多元的大中型企業(yè),具體措施包括:
一,產(chǎn)品收縮:進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,保留競爭性明星產(chǎn)品,重點服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶,確保戰(zhàn)略性定單。過去是跑馬圈地,現(xiàn)在是占山為王,集中資源確保核心業(yè)務(wù)。馬云曾經(jīng)談到阿里的過冬戰(zhàn)略,就是“做強做好不做大“。
二,成本瘦身:精兵簡政,大幅減少人員規(guī)模,保證一線生產(chǎn)。節(jié)衣縮食,財務(wù)審批權(quán)上交,嚴(yán)控資金支出。戰(zhàn)略聚焦,變賣不良資產(chǎn),換取更多現(xiàn)金儲備,家里余糧心不慌。萬通地產(chǎn)董事長馮侖曾說,危機來臨,企業(yè)家就要清心寡欲,不能因虛榮而背沉重包袱。
三,能力開發(fā):閉關(guān)修煉,強身健體,優(yōu)生優(yōu)育。在技術(shù)研發(fā),產(chǎn)品創(chuàng)新,模式改造,組織變革、流程優(yōu)化上下功夫,蓄勢待發(fā)。巴菲特說:只有當(dāng)退潮時,才能看出誰在裸泳。2001年華為如日中天時,任正非就寫下《華為的冬天》。危機來襲,能力積淀和核心技術(shù),是最重要的免疫力。
90年代中期,蘋果公司受產(chǎn)品線過長和股市影響,一年虧損10億美元,幾近破產(chǎn)。喬布斯重回蘋果,大刀闊斧做減法,砍掉諸多產(chǎn)品線,集中力量專注少數(shù)核心,相繼推出IPOD、MACBOOK、IPHONE和IPAD,一舉讓蘋果脫胎換骨,成為最賺錢企業(yè)。
去掉多余的部分,每一塊木頭都是一尊佛
人需要控制體重,過于肥胖會影響健康。企業(yè)過度擴張盲目多元,也會導(dǎo)致大企業(yè)病。為學(xué)日益,為道日損。老板必須學(xué)會“斷舍離“,能舍才能得,大舍才能大得。
對策三:遷徙轉(zhuǎn)場
如同候鳥,擇地而棲。適用于用工、土地、環(huán)保、稅收、原料、物流等生產(chǎn)要素,全國以至全球存在明顯地區(qū)差異,動遷成本低收效明顯的企業(yè)。
從全球范圍來看,國際產(chǎn)業(yè)分工有過五次大的轉(zhuǎn)移:50年代美國將鋼鐵紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至日本;60年代美日德將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至新興工業(yè)化國家和地區(qū);70年代發(fā)達國家將重化工業(yè)部分資本密集產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至亞洲四小龍;80年代四小龍將勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)至東南亞和中國大陸;90年代全球制造業(yè)大舉轉(zhuǎn)至中國,中國成為世界工廠。每次產(chǎn)業(yè)遷徙,即推動了全球產(chǎn)業(yè)合理分工,更帶動了許多企業(yè)和國家借勢發(fā)展。
遷徙轉(zhuǎn)場,既有總部位置的轉(zhuǎn)移和延伸,也有下級機構(gòu)的異地設(shè)立,更涵蓋品牌、資金、技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、稅收等生產(chǎn)要素的異地轉(zhuǎn)移。除要尋找合適目的地外,關(guān)注產(chǎn)業(yè)配套,構(gòu)建合理產(chǎn)業(yè)鏈條是關(guān)鍵。
人往高處走,水往低處流。中西部企業(yè)和人才的“孔雀東南飛“,把總部和研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到長三角珠三角發(fā)達地區(qū),看中的是人才和信息優(yōu)勢。沿海企業(yè)把制造基地搬遷到中西部地區(qū),看中的是土地和資源成本優(yōu)勢。2018年華為將研發(fā)中心搬到東莞松山湖,牽動大量軟件公司遷出深圳,引發(fā)諸多討論。
人挪活樹挪死,三十六計走為上策
我參與的浙江民營企業(yè)外遷與資本外流專項調(diào)查,2015年到2018年三年內(nèi),共有3018家企業(yè)外遷(出省),整體外遷488家,總部遷徙2488家;涉及總產(chǎn)值達935.59億元,約占浙江省個私經(jīng)濟總產(chǎn)值6.1%。主要動因是:緩解土地和資源緊張,拓展產(chǎn)品市場,擴大升級產(chǎn)能,規(guī)避惡性競爭,政府投資環(huán)境改善等等。正是諸多企業(yè)的解困焦點。當(dāng)下我們可選的遷徙范圍,已不僅是國內(nèi),更可走出國門。我所研究的企業(yè),就有因人力成本,WHO疫區(qū)決議對外貿(mào)的限制,正在考慮把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)。
對策四:變性進化
借助外部壓力,推動生態(tài)進化和企業(yè)轉(zhuǎn)型。可以不離本行,但通過模式創(chuàng)新,可以實現(xiàn)角色重塑和產(chǎn)業(yè)升級。疫情之下,電影發(fā)行放映業(yè)態(tài)的《囧媽》事件,即是典型代表。春節(jié)檔院線,每年票房收入約80到100億,一直是黃金時段,然今年各大院線幾乎顆粒無收。七部賀歲大片集體撤檔,損失慘重。1月24日,歡喜傳媒與字節(jié)跳動發(fā)布公告,字節(jié)跳動向歡喜傳媒支付6.3億元,買下徐崢導(dǎo)演的《囧媽》首映,在抖音、今日頭條、西瓜視頻等字節(jié)跳動系A(chǔ)PP上免費播出。歷史上首次春節(jié)檔電影在線網(wǎng)絡(luò)首播,一時成為輿論焦點。
貌似無奈之舉,更是三方共贏之精明決策。歡喜傳媒回收制作成本,更迎來股價大漲,港股市值暴漲31億,普通觀眾在家中免費看了大片,而字節(jié)跳動通過與歡喜傳媒的戰(zhàn)略合作,為進軍長視頻領(lǐng)域,打造全新流媒體平臺,打下堅實基礎(chǔ),所花費的6.3億成本,相比各家競價央視春晚冠名花費,可謂九牛一毛。
企業(yè)能否鳥槍換炮,就看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否勇于突破原有路徑依賴,擺脫舒適區(qū),敢想敢創(chuàng),重新定義與用戶的鏈接,在原有生態(tài)圈中做出新的物種。
雞窩里也能飛出金鳳凰
對策五:無中生有
疫情過后,痛定思痛,必然帶來消費習(xí)慣改變、生產(chǎn)方式變革和產(chǎn)業(yè)技術(shù)突破。企業(yè)家若能高瞻遠矚,慧眼獨具,就可能發(fā)現(xiàn)新興市場,脫穎而出,逆市實現(xiàn)爆發(fā)式增長。
阿里和京東的崛起故事,即是典型。非典期間,阿里一位員工被確診,導(dǎo)致全公司500多位員工隔離在家,因此堅定了馬云做B2C的決心,淘寶由此誕生。京東當(dāng)時還在擺柜臺,門前冷落鞍馬稀,劉強東只好上BBS推銷產(chǎn)品,驅(qū)使京東發(fā)力網(wǎng)上商城。阿里和京東,正是同時布局了以電子支付為背景的消費互聯(lián)網(wǎng)崛起,迎來了萬億級電子商務(wù)黃金發(fā)展期。
疫情再至,電商規(guī)模增長已經(jīng)見頂,但基于5G和云計算,在線教育和遠程辦公,大概率會成為下一個十年產(chǎn)業(yè)升級的新風(fēng)口。
據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù),2019年中國在線教育市場規(guī)模預(yù)計達3133.6億元,同比增長24.5%,疫情將會大大提高今年的市場增速預(yù)期。教育部提出“停課不停教、停課不停學(xué)”,從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué),包括眾多培訓(xùn)機構(gòu),蜂擁而至,線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,相關(guān)硬件生產(chǎn)和軟件開發(fā),必然會大規(guī)模爆發(fā)。
大量員工宅家辦公,事實構(gòu)成了云辦公的消費體驗和壓力測試。騰訊的企業(yè)微信、阿里的釘釘、字節(jié)跳動的飛書等產(chǎn)品,先后升級迭代,流量大增。
在家娛樂也同步上揚,大年三十《王者榮耀》單日流水高達20億元,遠超2019年同日的13億。5G網(wǎng)絡(luò)高速度低延遲,天然適合云游戲發(fā)展。艾瑞咨詢預(yù)測,今年我國云游戲行業(yè)收入將達到39.2億元,2024年將達到420.1億元,還有10倍以上的增長空間。
這是傳統(tǒng)行業(yè)線上化的崛起,更標(biāo)志著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)走向成熟。誰吃的更快,誰就能拿下更大的紅利。此刻考驗企業(yè)家的,就是新思維、新技術(shù)、新打法。
早起的鳥兒有蟲吃
對策六:揮刀自宮
這次疫情,直接經(jīng)濟損失保守估計,餐飲業(yè)1萬億,旅游業(yè)3萬億,零售業(yè)2萬億。傳統(tǒng)制造業(yè)服務(wù)業(yè)將會遭遇大規(guī)模洗牌。生存空間狹小、未來前途渺茫的企業(yè),與其坐以待斃,不如主動放棄,實施關(guān)停并轉(zhuǎn),伺機從頭再來。這不是簡單的倉皇逃跑,而是有序撤離。整合資源,另起爐灶,實現(xiàn)重生。
浙江企業(yè)家李書福,最早開過照相館,做過冰箱,煉過金銀,到海南搞過房地產(chǎn),均不成功。直到1995年重新創(chuàng)業(yè),選擇摩托車行業(yè),進軍汽車制造,才有了今天國際化的吉利帝國。馬云辭職下海,同樣經(jīng)歷諸多挫敗,海博翻譯社和中國黃頁,都以倒閉告終,直到1999年創(chuàng)立阿里巴巴。
杉杉集團創(chuàng)始人鄭永剛,1985年創(chuàng)業(yè),用十年讓杉杉成為中國最大服裝集團之一。1999年他敏銳預(yù)見到服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩、外貿(mào)訂單減少、成本上升、環(huán)保壓力等等不利因素,主動放棄,果斷實施戰(zhàn)略調(diào)整和資產(chǎn)重組,移師上海。今天的杉杉,是國內(nèi)最大、全球前三的鋰離子電池材料供應(yīng)商,新能源新材料領(lǐng)域的巨頭,同時在金融服務(wù)、城市綜合體、貿(mào)易物流、園區(qū)開發(fā)等領(lǐng)域齊頭并進,已經(jīng)脫胎換骨。
置之死地而后生
優(yōu)勝劣汰,是自然進化法則。老子《道德經(jīng)》云:“天下萬物生于有,有生于無“。自然萬物,化而育之,生與死總在流轉(zhuǎn)之中。企業(yè)亦然,唯能向死而生,坦然面對倒閉破產(chǎn),方有可能浴火重生,破繭成蝶。
以上六種對策,沒有好壞之分、高下之別。法無定法,適合你的就是最好的。企業(yè)家要做的,就是審時度勢,相機抉擇。
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